系统集成软考笔记

系统集成软考要点笔记

一、信息技术

信息的概念

安全要素
- 机密性
- 完整性
  - 只有得到授权才能修改数据，并且能识别是否被修改
- 可用性
- 可控性
  - 可控制授权范風内的流向及行为方式
- 可审查性
信息质量属性
- 精确性
- 完整性
- 可靠性
- 及时性
- 可验证性
- 安全性
- 经济性

信息化

层次
- 产品信息化
- 企业信息化
- 产业信息化
- 国民经济信息化
- 社会生活信息化
六要素
- 资源是核心
- 技术是龙头
- 人才是关键
- 法规和标准是宝藏
电子商务
- EDI 电子数据交换
  - Electronic Data Interchange
  - 原始和现代的纽带

商业智能

主要功能
- 数据 ETL
- 输出统计报表
- 分析功能
- 数据仓库
  - 数据源
  - 数据集市
  - 数据分析服务器
  - OLAP 在线数据分析
    - Online Analytical Processing
OLTP
- 在线数据处理
实现的三个层次
- 数据报表
- 多谁数据分析
- 数据挖掘

物联网三层架构

感知层
网络层
应用层

ITSS 要素

人员
流程
技术
资源

IT 服务生命周期

规划设计
部署实施
服务运营
持续改进
监督管理

大数据

关键技术

HDFS 文件系统
HBase 非结构化数据库
MapReduce 数据处理编程模型
chukwa 一个开源的用于监控大型分布式系统的数据收集系统

5V 特点

高速 velocity
价值 value
大量 volum
多样 variety
真实 veracity

二、信息系统集成及服务管理

信息系统审计
- 职业准则
- ISACA 公告
- 职业道德规范

三、专业技术知识

方法

结构化方法
原型法
面向对象方法
瀑布摸型
螺旋模型

敏捷开发

是一种以人为核人、选代、循序渐进的开发方法

信息系统生命周期

立项
开发
运维
消亡

架构模式

管道／过滤器
面向对象模式
分层
客户／服务器摸式

中间件

数据库访问中间件
- ODBC
- JDBC
远程过程调用
- RPC
面向消息中间件 MOM
- MQSeries
分布式对象中问件
- OMG 的 CORBA
- Java 的 RMI/EJB
- Microsoft 的 Dcom
事务中问件
- Tuxedo
- JavaEE 应用服务器

软件需求

待解决问题的特性描术，必须可以被验证

软件测试

为了评价和改进产品质量、识别产品的缺陷而进行的活动，包括在整个开发和维护过程中。

单元测试（编码）
集成测试（详细设计）
系统测试（概要设计）
验收测试（需求分析）

存储技术

DAS
- Direct Attached Storage
NAS
SAN
- Storage Area Network

网络知识

OSI 七层模型

物理层
- 电缆
- 光纤
数据链路层
- PPP
- ATM
- HDLC
网络层

路由选择
IP
ARP
RARP
ICMP

ping 使用的协议

传输层

会话层
- RPC
- SQL
- NFS
表示层
应用层

http
Ftp

TCP/IP 是 Internet 的核心

使用总线争用技术的以太网成为了计算机网络中占主导地位的网络

四、项目管理一般知识

项目特点

临时性
独特性
渐进明细

项目目标

成果性目标
约束性目标

PMO 项目管理办工室

Project Management Office
特征
- 在项目之间共享和协调资源
- 项目之间沟通和协调
- 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准
- 制定项目方针、流程模版和其他共享资料
- 集中配置管理
- 集中风险管理
- 项目工具管理中心
- 指导项目经理
- 监控基线和预算
- 协调质量标准
类型
- 支持型
- 控制型
- 指令型
组织结构
- 职能型
- 弱矩阵
- 平衡矩阵
- 强矩阵
- 项目型

管理专业知识

五个过程组

启动过程组
1. 制定章程
2. 识别干系人
规划过程组
执行过程组
1. 指导与管理项目工作
2. 实施质量保证
3. 组建项目团队
4. 建设项目团队
5. 管理项目团队
6. 管理沟通
7. 实施采购
8. 管理干系人参与
监控变更过程组
1. 监控项目工作
2. 实施整体变更控制
3. 范围确认
4. 范围控制
5. 控制精度
6. 控制成本
7. 控制质量
8. 控制沟通
9. 控制风险
10. 控制采购
11. 控制干系人参与
收尾过程组
1. 结束项目或阶段结束
2. 结束采购

信息系统醒目的生命周期模型

瀑布模型
迭代模型
敏捷方法
V 模型
原型化模型
螺旋模型

五、立项

项目建议书的内容

项目的必要性
项且的市场预测
产品品或方案的市场预测
项且建设的必要条件

项目建议书可以和可行性分析合并

项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。

项目章程

输入
- 项目工作说明书
- 商业论证
- 协议
- 组织过程资产
- 事业环境因素
内容
1. 概括性的项目描述和项目产品描述
2. 项目的目的或批准理由
3. 总体范围和质量要求
4. 可测量的目标和相关标准
5. 主要风险
6. 总体里程碑进度计划
7. 总体预算
8. 项目审批要求
9. 项目经理的职责和职权
10. 发起人和其它批准项目的人的姓名和职权
制定输入
- 项目工作说明书
- 商业论证
- 协议
- 组织过程资产总结
- 事业环境因素

可行性研究

项目建议书可以和可行性分析合并

内容
- 投资必要性
- 技术的可行性
- 财务的可行性
- 组织的可行性
- 社会可行性
- 风险因素对策
阶段
- 机会
- 初步
- 详细
- 编写、提交和获得批准报告
- 项目评估
投资估算法
增量效益法

招投标

招标
- 招标人应当自收到评标报告 3 日内公示候选人，公示期不得少于 3 日
- 资格预审文件或招标文件发售期不得少于 5 日
- 通过资格预审或投标人少于 3 人应重新招标
投标
- 投标少于 3 人不得开标
- 投标保证金不得超过招标项目估算价的2%。投标保证金有效期应当与投标有效期一致。
评标
- 评标委员会不得少于5 人，技术和经济专家不得少于2 / 3
- 收到评标报告 3 日内公示，公示期不得少于 3 日
中标
- 中标履约保证金不得超过合同金额的 10%
- 中标通知书发出之日起30 日内签订合同

六、项目整体管理

过程

制定项目章程
定制项目管理计划
指导与管理项目工作
监控项目工作
实施整体变更控制
结束项目或阶段

五大过程组

启动
计划
执行
控制
收尾

特点:

不需要所有过程组
不离散
多次
相互交叠

项目管理计划

输入
1. 项目章程
2. 其他规划过程的输出
3. 组织过程资产
工具
1. 专家判断
2. 引导技术
输出
1. 子管理计划
2. 基准
- 成本基准
- 范围基准
- 进度基准

七、项目范围管理

项目范围说明书
- 验收标准
- 项且的除外责任
- 产品的范围描述
- 可交付成果
- 制约因素
- 假设条件
项目范围基准
- 经过批准的范围说明书
- wbs
  - 面向可交付成果
  - 符合项日范围
  - 底层应该计划各控制
  - 元素必须有人负责
  - 应控制到 4-6 层
  - 控制分包出去的工作
  - 编制需要所有干系人参与
  - 并非一成不变
WBS 词典

范围控制

监督项目和产品的范围状态
管理花围基准变更过程
主要作用是保持对范围基准的围护

创建 WBS 分解过程主要活动

识别和分析可交付成果及相关工作
确定结构和编排方法
自上而下逐层分解
制定和分配标识编码
核实可交付成果分解的程度是恰当

确认范围

是正式验收项目已完成的可交付成果的过程

关注

可交付成功的正确性
是否满足质量要求

工具
- 检查
- 群体决策技术

八、进度管理

规划项目进度管理
- 输入
  - 项目管理计划
  - 项目章程
  - 组织过程资产
  - 事业环境因素
制定进度计划
- 工具和技术
  - 进度网络分析
  - 关键路线法 CPM
    - Critical Path Method
    - 活动节点
      - 上
        
        左 - 最早开始时间
        
        中 - 工期
        
        右- 最早完成时间
      - 下
        
        左 - 最迟开始时间
        
        中 - 总浮动时间
        
        右 - 最迟完成时间
    - 活动的总浮动时间
      - 不拖延项目完工时间
      - 最迟完成时间 - 最早完成时间
    - 自由浮动时间
      - 不延误任何紧后活动
      - 紧后活动的最早开始时间 - 最早完成时间
  - 关键链法 CCM
    - Critical Chain Method
    - 是一种进度规划方法，允许缓冲，以应对资源的限制和项目的不确定性。
    - 项目缓冲最后个关键链之后
    - 接驳缓冲关键链和非关键链结合点处
  - 资源优化技术
    - 资源平衡 Resource Leveling
    - 资源平滑 Resource Smoothing
  - 建模技术
  - 提前量和滞后量
  - 进度计划编制工具
进度控制
- 工具与技术
  - 绩效审查
    - 趋势分析
    - 关键路径法
    - 挣值管理
    - 关键链法
  - 资源优化技术
    - 资源平衡
      - 调整项目开始结束时间
      - 关键路径改变
    - 资源平滑
      - 调整活动
      - 无法实现所有资源优化
  - 进度压缩
    1. 赶工
    2. 快速跟进
    3. 使用高素质的资源或增加经验丰富的人员
    4. 改进技术或方法以提高生产效率
    5. 经过甲方同意缩小范围或降低活动要求
    6. 加强质量管理，减少质量返工，从而缩短工期
  - 管理软件
  - 提前量与滞后量
  - 进度编制工具
- 输出
  - 工作绩效信息
  - 进度预测
  - 变更请求
  - 项目管理计划更新
  - 项目文件更新
  - 组织过程资产更新

九、成本管理

制定项目成本管理计划

项目成本管理的过程
1. 制订成本管理计划
  制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
2. 成本估算
  编制完成项目活动所需资源的大致成本。
3. 成本预算
  合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。
4. 成本控制
  影响造成成木偏差的因素，控制项目预算的变更
制订成本管理计划的工作在项目计划阶段的早期进行
输入
1. 项目管理计划
  - 范围基准
  - 进度基准
2. 项目章程
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

成本控制的工具与技术

挣值管理 EVM
- AC 实际成本 Actual cost
- EV 挣值 Earned value
- PV 计划值 Planed value
- SV 进度偏差 Schedule Variance
  - EV - PV
- CV 成本偏差
  - Cost Variance
  - EV - AC
- SPI 进度绩效指标
  - Schedule Performance Index
  - EV / PV
- CPI 成本绩效指数
  - Cost Performance Index
  - EV / AC
预测
- BAC 完工预算
  - Budget cost At Completion
- EAC 完工估算
  - Estimate At Completion
  - AC + ETC
  - 典型偏差计算
    - BAC / CPI
- ETC 完工尚需估算
  - Estimate To Complete
  - 非典型计算
    - BAC - EV
  - 典型偏差计算
    - ( BAC - EV ) / CPI
完工尚需绩效指数
绩效审查

成本类型

直接成本 归属于项目二作的费用
- 差旅费
- 工资
- 项目使用的物料
- 设备使用费
间接成本共同担负的项目成本
- 税金
- 销售费用
- 电费
- 额外福利
- 保卫费用
固定成本
可变成本
沉默成本
机会成本
- 最大损失

成本估算

成本基准（BAC）不包括管理储备
项目预算 成本基准 + 管理储备
三点估算法（PERT) (1+4+1)/6
类比估算
- 项目详细信息不足时使用
参数估算
- 基于历史数据和项目参数
- 可针对整个项目或某个部分
- 可与其他估算方法联合使用

十、质量管理

质量规划

工具
- 成本收益分析法
- 质量成本法
  - 一致性成本
    - 预防
    - 评价
  - 非一致性成本
    - 内部失败
    - 外部失败
- 标杆对照
- 实验设计 DOE
  - 是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响

质量保证

工具
- 质量质计
- 过程分析

质量控制

工具
- 七种其本质量工具
  - 老七工具
    1. 因果图／鱼骨图
    - 追溯问题来源
    1. 流程图
    2. 直方图
    - 一种动态分布
    1. 散点图
    - 两个变量的密切程度
    1. 排列图／帕累托图
    - 识别大多数问题的少重要原因
    - 8/2 法则
    1. 控制图
    - 生产过程是否处于可控状态
    1. 核查表
    - 用于收集数据的核对清单
  - 新七工具
    1. 矩阵图
    2. 树型图
    3. 关联图
    - 在相互交叉的逻辑关系中等复杂情识中创新性地解决问题
    1. 亲和图
    - 类似心智图，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意
    - 用于确定范围分解结构，有助于 w b s 的制定
    1. 过程决策图
    - 帮助团队预测那此可能破坏目标实现的中间环节
    1. 活动网络图 / 箭头图
    - 连同项目进度计划编制方法一起用
    1. 优先矩阵图
    - 通过一系列方案排列出备先方案的优先顺序

十一、人力资员管理

马斯洛的需求理论

生理需求
安全需求
社交需求
尊重需求
自我实现

项团队组织建设

团队组建工具
- 预分派
- 谈判
- 招募
- 虚拟团队
- 多标准决策分析
团队建设工具
- 人际关系技能
- 培训
- 因队建设活动
- 基本规则
- 集中办公
- 认可和奖励
- 人事测评工具
团队管理工具
- 观察和交谈
- 项目绩效评估
- 冲突管理
- 人际关系技能
赫兹伯柏双因素理论
- 保健因素
- 激励因素
组织分解结构 obs
成功团队的特征
- 目标明确
- 结构清晰
- 流程简明
- 赏罚分明
- 纪律严明
- 工作协同
xy 理论

团队的阶段

形成 - 加人 - 相互独立
振荡
- 减人
- 争执
规范
- 协同工作
发挥
- 相互依靠
解散

十二、项目沟通管理和干系人管理

目标
- 保障干系人之间有效沟通
沟通管理计划
- 内容
  - 项目干系人的沟通需求
  - 发布信息的描述
  - 接收信息的个人或组织
  - 传达信息的技术或方法
  - 沟通频率
  - 上报过程
  - 对沟通管理计划更新与细化的方法
  - 通用词语表
沟通通道计算
- n(n-1)/2
沟通方式
- 推式
- 拉式
- 交互式

项目干系人管理

干系人识别
- 输入
  1. 项目章程
  2. 采购文件
  3. 事业环境因素
  4. 组织过程资产
    - 干系人记录模版
控制干系人参与
- 输入
  - 项目管理计划
  - 问题日志
  - 工作绩交效数据
  - 项目文件

十三、合同管理

合同类型
- 工料合同
  - 适用范围广
  - 分摊风险
- 成本补偿合同
  - 适用于高风险，需求不确定
  - 项目灵活性大
- 分包合同
  - 经过买方认可
  - 分包部分必须是项日的非主体工作
  - 只能分包部分项目，而不是转包整个项目
  - 分包方必须具备相应的资质条件
  - 分包方不能再次分包
订立合同采取方式
- 要约
- 要约邀请
- 承诺

十四、项目采购

主要过程

编制采购计划
实施采购
控制采购
合同收尾

采购计划

工具与技术

自制/外购分析
专家判断
合同类型

供应商选择

要素
- 生产的总成本
- 技术能力
- 财物实力
- 知识产权
- 风险承受能力
- 管理能力
- 过去业绩
- 等等

十五、信息（文档）和配置管理

配置管理的主要活动

定制配置管理计划
配置标识
配置控制

配置库的变更控制流程
将升级基线从产品库中复制，放入受控库
代码 checkout 到开发库，锁定
化码 checkin 到受控库，锁定解除
受控库的新基线存入产品萍，保留励史版本

配置状态报告
配置审计

功能配置审计
- 配置须的开发完成
- 达到配置标识的性能和功能特征
- 配置项的操作和支持文档完成旦符合要求
物理配置审计
- 是否存在
- 是否包含必须的项目

管理发布和交付

配置库

模式
- 按配置项类型建库
  - 适用于通用软件
  - 产品继承性强
  - 工具统一
  - 并行开发
- 按任务建库
  - 适用于专业软件
  - 线性发展
  - 工具种类繁多
状态和版本号
- 草稿0.xy
- 修改x.y
- 正式x.yz
类型
- 开发库
  - 动态库
  - 程序员库
  - 工作库
- 受控库
  - 主库
- 产品库
  - 静态库
  - 发行库
  - 软件仓库

软件文档

开发文档

开发文档描述开发过程本身，基本的开发文档
是：

可行性研究和项目任务书
需求规格说明
功能规格说明
设计规格说明
开发计划
软件集成和测试计划
质量保证计划、标准
项目进度计划
安全和测试信息
质量保证计划

产品文档

产品文档描述开发过程的产物，基本的产品文档
包括：

培训手册
参考手册和用户指南
软件支持手册
产品手册和信息广告

管理文档

管理文档记录项目管理的信息，建立在项目管理
信息的基础上，例如：

每个阶段的进度和进度变更的记录
软件变更情况的记录
职责定义

十六、变更管理

变更流程

提出变更申请
- 纠正措施保持项目管理计划
- 预防措施预防项目管理计划失控
- 缺陷补救修复
- 更新
  - 更新文件或计划
CCB 审查批准
实施变更
监控变更实施
结束变更

十七、信息系统安全管理

信息安全等级保护

第一级
- 不损害公共利益
第二级
- 对公共利益造成损害
第三级
- 损害国家安全
第四级
- 对公共利益造成特别严重损害
- 对国家造成严重损害
第五级
对国家安全造成特别严重损害

十八、风险

六大过程

风险管理规划
风险识别
定性风险分析
定量风险分析
风险应对规划
风险监控

定性风险分析

工具
- 风险概率影响矩阵
- 风险概率
- 风险数据质量评估
- 风险分类
- 风险紧迫性评估
- 专家判断

定量风险分析

工具
- 数据收集和展示技术
  - 访谈
  - 率分布
- 建模技术
  - 敏感性分析
  - 预期货币价值分析
  - 建模和模拟
  - 专家判断

风险管理计划

输出
- 方法论
- 角色与职责
- 预算
- 时间安排
- 风险分类
- 风险概率和影响定义
- 概率和影响矩阵
- 修改项且干系人承受度
- 报告格式
- 跟踪

规划风险应对

工具与技
- 消极风险或威胁的应对策略
  - 规避
  - 转移
  - 减轻
  - 接受
- 和极风险或机会的应对策略
  - 开拓
  - 提高
  - 分享
  - 接受
- 应急应对策略
- 专家判断

风险审计

有效性
- 应对措施有效性
- 管理过程有效性

风险分类

按可预测性分类
- 己知
- 可预测
- 不可预测

十九、项目收尾管理

项目验收
1. 验收测试
2. 系统试运行
3. 系统文档验收
4. 项目终验
项目总结
系统维护
项目后评价
- 目标
- 过程
- 效益
- 可持续

行政收尾（管理首位）｜合同收尾

行政收尾（管理收尾）
- 针对项目和项目各阶段
- 项目发起人或高级管理层对项目结束
合同收尾

其他

北斗系统
- 精度为分米、厘米
- 测速精度 0.2m/s
- 授时精度 10 纳秒
新基建七大领域
- 5G 建设
- 特高压
- 城际高速铁路和城市轨道交通轨道
- 新能源汽车充电桩
- 大数据中心
- 人工智能
- 工业互联网
区块链的基本特征
- 去中心化
- 开放性
- 白治性
- 信息不可篡改
- 匿名性
开发阶段包括
- 系统分析
- 系统设计
- 系统实施
- 系统验收
发布管理和交付活动的主要任务

储存
复制
打包
交付
重建

项目分解需要开展的工作
1. 识别和分析可交付成果及相关工作
2. 确定 WBS 编排的方法
3. 自上而下逐层分析
4. 为 WBS 组件制定各分配标识编码
5. 核实可交付成果分解程度是恰当的
项目实践中分解的方式
1. 生命周期作为第二层
2. 主要可交付成果作为管二层
3. 子项目作成第二层
WBS 工作分解结构
- 树型
  - 层次清析
  - 直观性和结构性强
  - 大的、复杂项日很难表示项目全貌
- 表格
  - 直观性差
  - 反映出项目所有的工作要素
ISO9000 质量管理的 8 项原则
- 以顾客为中心
- 领导作用
- 全员参与
- 持续改进
- 与供方互利的关系
- 过程方法
- 基于事实的决策方法
- 管理的系统方法
系统集成供应商（乙方）方引在投标阶段的主要工作
- 意向识别
  - 政策导向
  - 售前交流
  - 技术发展
  - 挖掘现有客户
- 售前交流
- 获取招标文件
- 编写投标文件
- 参加投标活动
系统集成供应商（乙方）
- 立项的主要原因
  - 为项日分配资源
  - 确定合理的项目绩效目标
  - 提升项目实施效率
- 立项工作内容
  - 资源估算
  - 资源分配
  - 任务书
  - 任命项目经理

著作权

第 50 年的 12 月 31 日